Getting Things Done d3 TiddlyWiki

17 01 2007

Il y a déjà pas mal de temps, j’avais découvert le TiddlyWiki, mais à l’époque je n’avais pas vraiment de projet qui nécessite un tel outil. Mais depuis je prépare un site de ressources consacré à la valorisation de la recherche afin de partager ce que j’ai pour le moment capitalisé sur mon wiki personnel. Et j’ai choisi le TiddlyWiki (en version francisée, et en en customisant l’apparence) pour ce site.

Ceci a été l’occasion de me pencher sur les fonctionnalités du TiddlyWiki, et j’avoue que j’ai été séduit (et bien plus encore à l’usage) par le principe totalement non linéaire ou non hiérarchisé de l’organisation de cet outil. Et c’est en examinant ses différentes déclinaisons et plugins que je suis tombé sur ce que je cherchais depuis bien longtemps sans jamais être satisfait par ce que je trouvais.

Le récent post de Christophe Deschamps (Outils Froids) me pousse donc à vous présenter l’outil que j’utilise depuis quelques mois pour ma gestion des tâches : le GTD TiddlyWiki d3, qui combine le TiddlyWiki et les fonctionalités « kinkless » GTD, réalisé par d3 : fluide, efficace, ergonomique et esthétiquement très agréable.
Pour celles et ceux qui ne connaissent pas la méthode GTD, Getting Things Done, je vous conseille tout simplement la présentation qui en est faite sur Wikipédia, très didactique, ainsi que ce diagramme organisationnel.



Itensil : du wiki avec workflow

18 11 2006

Les wikis sont des outils efficaces de gestion de projet, notamment pour les aspects concernant le management des connaissances, mais aussi, en phase de création, pour le support à l’élaboration collective et sa conduite.

Un produit intéressant, qui existe depuis déjà quelques temps, mais que j’ai découvert tout récemment grâce au billet de présentation enthousiaste et très détaillé que Rod Boothby (innovation Creators) a posté il y a déjà quelques jours, mérite à mes yeux d’être suivi de près. Sébastien Sauteur (Valeurs d’Usages rc) vient également de le signaler.

ItensilIl s’agit d’Itensil, un outil plutôt révolutionnaire couplant workflow et fonctionnalités wiki, à fortes doses d’AJAX, tout en drag-and-drop. Itensil - contraction de « Information Utensils » selon Zoli Erdos (Zoli’s Blog) - est en effet, pour reprendre les termes de la société, un Team Wikiflow.

Fondamentalement, il s’agit, comme le note Jack Vinson (Knowledge Jolt with Jack), de la combinaison d’un gestionnaire de processus et d’un gestionnaire de projet. L’outil permet en effet facilement de réaliser des organigrammes de processus (et de les associer à des pages ou objets du wiki), mais aussi de gérer un ou plusieurs projets (et équipes) puisqu’à partir des organigrammes de processus, il est possible d’affecter des ressources humaines aux différents tâches d’un processus donné. Au wiki est en effet associée, pour chaque utilisateur, une todo-list consultable suivant deux vues : les tâches que l’utilisateur s’est attribué, et les tâches que d’autres lui ont attribuées (chaque tâche pouvant de surcroît être classée selon des catégories). Un clic sur une tâche permet de passer à la page wiki qui lui est associée. Et sur cette page, un bouton peut déclencher des événements dans le processus dans lequel la page et la tâche sont intégrées.

Le tout est bien pensé et rend possible une facilité de gestion des processus associés aux pages du wiki et aux ressources humaines qui est déconcertante ! De plus, étant toujours particulièrement sensible à l’ergonomie mais aussi au design des interfaces, je dois bien reconnaître qu’on ne peut qu’être impressionné par l’élégance de l’outil et son degré de finition (je ne parle pas ici des fonctionnalités, je ne les ai pas testées)

Une fonctionnalité qui serait sympathique (elle n’apparait pas dans la démo de présentation), serait de pouvoir également gérer des groupes et assigner des tâches à ces groupes, et non pas seulement à des individus. Ce mode de management, plus ouvert et plus souple, a en effet bien des avantages.



Le wiki : usages et intérêts pour l’entreprise

9 11 2006

Je ne connaissais pas encore Valeurs d’Usages rc de Sébastien Sauteur. Merci donc à Sylvie Le Bars (Arkandis) de me le faire découvrir à l’occasion de la publication, il y a déjà un mois, de 3 billets de présentation du wiki :

J’utilise des wikis depuis plus de 4 ans pour la gestion de projets, la gestion des connaissances et le travail collaboratif ; et ces billets constituent à mes yeux une très bonne synthèse, complète et qui propose une formalisation - approfondie - toujours bienvenue. De surcroît, je trouve que l’approche par les usages en entreprise est très pertinente.

Votre avis ? vos réactions ?



SparkAngels : plus qu’un service d’entraide numérique

29 10 2006

SparkAngelsLes concepteurs de SparkAngels présentent leur logiciel comme un logiciel d’entraide numérique. Mais c’est bien plus : il peut, sans grand détournement, être utilisé comme un outil pour le travail collaboratif en ligne en temps réel.

Je suis surpris de constater qu’une recherche (certes sommaire…) ne m’a pas permis de trouver mention d’autres utilisations possibles de SparkAngels. Tous les commentaires que j’ai consultés s’inscrivent dans la perspective tracée par la présentation officielle du logiciel :

SparkAngels est un service d’entraide numérique qui va vous permettre d’inviter l’un de vos proches ou ami(e)s à partager votre écran et éventuellement votre souris et clavier pour vous faire accompagner efficacement à distance et en toute sécurité, dans votre propre environnement informatique.

Dans un billet précédent, j’ai évoqué Gobby, un éditeur de texte collaboratif en temps réel. Gobby est déjà très satisfaisant pour une activité demandant ou reposant sur une co-écriture partagée en temps réel, mais en attendant que davantage de logiciels proposent ce genre de fonctionnalités pour d’autres types de documents et pour d’autres activités plus évoluées (bureautique, traitement multimédia, etc.), SparkAngels permet déjà une interaction forte, avec en prime la possibilité intégrée de s’envoyer des fichiers mais aussi avec celle d’intervertir facilement les rôles - et donc l’écran qui est partagé. À utiliser en parallèle avec le téléphone en attendant que le service intégré de voix sur IP s’améliore.

Via JF Ruiz.



Fonctionnement de l’entreprise classique vs entreprise 2.0

2 10 2006

Rod Boothby nous proposait il y a quelques jours une analyse des peurs que les blogs internes pouvaient susciter chez les responsables d’entreprise : Bloggers are Dangerous. Vincent Maurin (Faut le savoir) en a proposé un résumé en français très synthétique.

Comparaison des modes de fonctionnement

Dans la même veine, Rod Boothby a élaboré hier un tableau comparatif pour tester une première réponse à la question : comment le mode de fonctionnement des affaires d’aujourd’hui soutient-il la comparaison avec le mode de fonctionnement d’une entreprise 2.0  ?

À côté des différences relevant de questions techniques, le point crucial, qui rejoint l’analyse qu’il proposait dans le billet sur le danger des bloggers que je citais plus haut, apparait être la notion de contrôle et la conception du management qu’ont ou qu’auront les entreprises. Selon Rod Boothby, les modes actuels de management les plus fréquents relèvent de la théorie X de Douglas Mc Gregor (le management autoritaire) et du contrôle direct, quand l’entreprise 2.0 promeut un contrôle oblique, basé sur des primes d’encouragement, autorisant les collaborateurs à prendre des initiatives, c’est-à-dire un management participatif (le management Théorie Y).

Réflexion en cours d’élaboration - à suivre.



Venir à l’entreprise 2.0 par l’email

13 09 2006

Rod Boothby (Innovation Creators) a proposé il y a quelques jours une réflexion intéressante intitulée « Email is critical to Enterprise 2.0 and Office 2.0 » dans laquelle il passe rapidement en revue les avantages et inconvénients comparés de l’email, du blog et du wiki par rapport à certains critères d’utilisation : instantanéité, partage, possibilités de recherche, etc. Selon lui, l’émail pourrait servir à faciliter l’adoption de l’entreprise 2.0, notamment parce qu’il est possible de blogger par mail. Le blog assigné à un projet donné peut ainsi devenir un outil d’archivage, de diffusion, de discussion, etc. aussi simple que le mail :

Blogs can have email addresses. If you are working on a project, and feel that the email you are writing will be useful to the whole team, or even to a broader audience, don’t cc 5,000 people just in case they might want to know. Instead, cc the project blog. It really is as easy as that. […] Not all end users will be comfortable using a web based input screen. For those users who are not, it is important to give them as many familiar options as possible.

L’idée me paraît très pertinente ; par contre, Rod Boothby ne dit rien à propos de la transition entre l’email et le wiki. Or comme le souligne Zoli Erdos dans l’un des commentaires du post :

Blogs and wikis are often lumped together, but there is a huge difference: with a blog, the focus is still largely on communication, whereas using a wiki allows creation. Wikis shine when it’s not the debate/discussion, the individual arguments/comments that matter, but the synthesis of the collective wisdom.

L’expérience montre en effet facilement que l’email est un outil lourd et peu efficace pour la création collaborative (en l’occurrence, il fonctionne davantage comme un suivi de modification que comme un outil d’élaboration). Et si la plupart des wikis propose des notifications par flux RSS (qu’il est donc possible de lire, à défaut de lecteur de flux dédié, dans son client messagerie), voire directement des notifications par mail, l’email reste difficilement utilisable pour alimenter ou développer un wiki, et donc peu adapté pour assurer une transition vers cet outil.

The Entreprise 2.0 Communication Continum

Le wiki pose d’ailleurs des problèmes différents, plus organisationnels que techniques (les personnes qui auront l’habitude de blogger ou de poster des commentaires sur des blogs n’auront pas de difficultés techniques pour utiliser un wiki). Il peut en effet servir, entre autres, d’outil de création collaborative et pour faciliter cette tâche, il fonctionne comme un outil potentiellement très asynchrone, plus que le blog encore.

Gobby, éditeur de texte collaboratif en lignePour celles et ceux qui ont l’habitude de travailler à plusieurs de manière synchrone, sur un même ordinateur ou autour de la même table pour l’élaboration, la rédaction ou la correction d’un document par exemple, je conseille de tester Gobby, un éditeur de texte collaboratif en temps réel. Gobby est un logiciel libre, multiplateforme, d’abord pensé à destination des développeurs de code mais en tant qu’éditeur de texte, il fonctionne parfaitement pour n’importe quel texte. Il permet à plusieurs personnes connectées sur un réseau local ou via internet, l’édition simultanée d’un même document (les modifications s’affichent instantanément, avec une différenciation des auteurs grâce à un surlignage en couleur). Il intègre en plus une messagerie instantanée.

Gobby, éditeur de texte collaboratif en ligne

À quand le développement, sur la base de ce principe, d’un traitement de texte collaboratif en temps réel ? Si vous en connaissez déjà, ça m’intéresse, faites-le moi savoir !



Chaîne de valorisation en SHS 3/3

12 09 2006

À l’issue de leur étude sur les chaînes de valorisation de résultats de la recherche universitaire (Conseil de la science et de la technologie du Québec, 2006), les auteurs pointent plusieurs développements à poursuivre afin de répondre à différents besoins :

  • Besoin d’une typologie et d’un lexique (permettant de systématiser le discours et d’éliminer certaines confusions)
  • Besoin d’accroître la veille sur l’innovation sociale
  • Besoin de mieux reconnaître en milieu universitaire la valorisation de l’innovation sociale (en évaluant les chercheurs sur cette fonction)
  • Besoin de chaînes de valorisation pour des domaines spécifiques de l’innovation sociale (afin de rendre compte de leurs particularismes, et notamment dans les domaines psychosocial, socioéconomique, de la santé et de l’éducation).

L’étude a également permis d’observer quelques différences assez significatives entre la valorisation pour une invention technologique en général et la valorisation pour une innovation sociale en général, et ainsi d’identifier plusieurs besoins futurs :

  • Besoins de référentiels universels pour les critères de nouveauté, d’utilité et d’ingéniosité (de même que les brevets fonctionnent comme instruments de diffusion du savoir mais aussi comme outils d’évaluation de la nouveauté et de l’inventivité).
  • Besoin de développer des outils de protection de la propriété intellectuelle
  • Besoin d’une clarification des modes de coopération, à l’instar de ce qui est distingué en valorisation pour l’innovation technologique (contrats de recherche, contrats de consultation, stages ou missions en entreprise, chaires industrielles, valorisation et transfert, etc.)
  • Besoin de prise en compte des modes de transfert en continu (pour une invention technologique, le transfert et l’accompagnement sont plutôt ponctuels et s’apparentent davantage à un passage du relais, alors qu’en valorisation pour l’innovation sociale, le chercheur accompagne le milieu utilisateur tout au long du processus, depuis la définition de la problématique jusqu’à la dissémination de l’innovation).

Mais plusieurs similitudes entre la valorisation pour une invention technologique et celle pour une innovation sociale se dégagent également :

  • Travail d’équipe et nécessité d’arrimer des cultures, des spécialités, des compétences et des méthodes de travail diverses.
  • Nécessité d’un preneur.
  • Coopération entre l’établissement universitaire et le preneur le plus tôt possible dans la chaîne.
  • Progression par étapes, parfois séquentielles, parfois concomitantes, marquées par des jalons sur le parcours.
  • Nombreuses itérations, boucles de rétroaction, retours à des étapes précédentes.

Lire le document complet présentant les chaînes de valorisation de résultats de la recherche universitaire dans quatre domaines distincts : une technologie en général, un médicament, un logiciel, et une innovation sociale en général (Conseil de la science et de la technologie du Québec, publié en mars 2006).



Chaîne de valorisation en SHS 2/3

10 09 2006

Pour l’innovation sociale, les phases de valorisation et de transfert proposées par le Conseil de la science et de la technologie du Québec sont les suivantes :

  1. Définition des objectifs du projet de valorisation : établir les conditions favorables à un partenariat, être à l’écoute du milieu visé et notamment à son expression des problèmes vécus et des besoins de changement ; circonscrire avec le partenaire la situation à améliorer ou les problèmes à résoudre pour pouvoir établir conjointement les objectifs visés par le projet.
  2. Esquisse de solutions possibles : solliciter des idées d’innovation et des solutions possibles au cours de sessions de brainstorming ; formaliser toute solution possible et ses conditions de réussite ; et si possible, évaluer le potentiel de dissémination d’une éventuelle innovation.
  3. Inventaire des connaissances actuelles : recenser les écrits portant sur la situation spécifique en jeu, sur les expériences menées, pratiques comparables, évaluations réalisées dans le cadre d’innovations réussies dans d’autres milieux utilisateurs pour des besoins et des objectifs similaires ; dresser l’inventaire des solutions et des ressources à la disposition du milieu utilisateur ; analyser le matériel recueilli et effectuer un premier transfert au milieu utilisateur, s’il y a lieu.
  4. Production de nouvelles connaissances : à partir du bilan des connaissances de l’étape précédente, élaborer conjointement des solutions détaillées en soumettant et étudiant de nouvelles hypothèses de travail, en élargir le cadre habituel de la réflexion et des pratiques, en imaginant des pratiques innovantes ou adapter des pratiques existantes à la situation ; dégager des modèles de base quant à ces pratiques innovantes.
  5. Élaboration de modèles opérationnels : établir les conditions concrètes de réussite propres aux pratiques innovantes à mettre en place (évaluation de la charge de travail actuelle et celle qui est requise par les pratiques innovantes et les éventuels coûts additionnels) ; décrire clairement les pratiques innovantes (attentes, objectifs, avantages, limites, échéanciers, ressources et budgets nécessaires) ; élaborer de nouvelles façons de travailler, de nouveaux programmes, processus, services ou produits.
  6. Accompagnement dans l’appropriation : établir les conditions optimales et une stratégie d’appropriation des pratiques innovantes par le milieu (formations, coaching, réseau de personnes-ressources, forum, etc.), l’instrumentation nécessaire à cette appropriation (trousse, questionnaire, matériel pédagogique, site web, réseau intranet, etc.) et les tester auprès d’un premier groupe d’intervenants issus du milieu utilisateur ; développer, au sein de ce premier groupe d’intervenants, les connaissances, les compétences et le leadership requis pour l’appropriation, la formation et le soutien des autres utilisateurs, l’évaluation et l’amélioration continue de l’innovation ; mettre en place les mécanismes de formation, d’évaluation et d’amélioration continue ; accompagner le premier groupe d’intervenants dans les transferts successifs des outils d’information ou de formation auprès du milieu utilisateur.
  7. Évaluation des impacts sur le milieu utilisateur : satisfaction du milieu utilisateur visé, nouvelles connaissances et compétences, étendue de l’appropriation par le milieu ; évaluer les changements, l’utilité, la pertinence, l’efficacité et les progrès apportés par les pratiques innovantes dans le milieu utilisateur ; évaluer les retombées et les effets sociaux des pratiques innovantes au-delà du milieu utilisateur (retombées économiques, sociales, environnementales, éducatives, etc.).
  8. Formalisation de l’innovation sociale : reconnaître les pratiques innovantes en tant qu’innovation sociale dès leur appropriation par le milieu utilisateur, faire émerger les nouvelles connaissances et les formaliser, dégager de nouveaux thèmes de recherche et une nouvelle terminologie, cerner les phénomènes jusque-là méconnus ou inconnus. Remarque : il est possible que la valorisation de résultats de la recherche universitaire ne débute qu’à cette étape, par exemple lorsqu’une innovation sociale émerge d’un milieu social de façon plus ou moins spontanée et empirique, sans intervention des chercheurs, qui interviennent alors a posteriori pour étudier et formaliser le phénomène.
  9. Optimisation de l’innovation : analyse des perspectives de transfert à d’autres milieux d’utilisateurs ou à d’autres champs disciplinaires de la recherche universitaire (génomique, dispositifs médicaux, arts ayant des retombées économiques, droit, etc.) avec l’examen des ajustements nécessaires et l’évaluation des éventuelles possibilités de commercialisation.
  10. Dissémination : vérifier la validité conceptuelle des modèles sous-jacents à l’innovation, l’adapter à d’autres milieux utilisateurs, diffuser les résultats de la recherche à la communauté scientifique, faire connaître l’innovation sur les tribunes appropriées et l’implanter auprès d’autres milieux utilisateurs potentiels.

Pour chaque étape, il convient d’ajouter à la description des processus les ressources humaines, financières et matérielles engagées à chaque stade ainsi que les principales sources de financement.
À suivre :

  • Les suites de l’étude


Chaîne de valorisation en SHS 1/3

8 09 2006

Le Conseil de la science et de la technologie du Québec a publié en mars 2006 un document présentant quatre chaînes de valorisation de résultats de la recherche universitaire dans quatre domaines distincts : une technologie en général, un médicament, un logiciel, et une innovation sociale en général. Ces chaînes couvrent l’ensemble du processus de valorisation, de l’obtention de résultats de recherche en milieu universitaire jusqu’à leur exploitation dans l’économie, ou encore depuis l’obtention de résultats novateurs ayant un potentiel d’utilisation dans le secteur social jusqu’à leur appropriation dans un milieu utilisateur.

L’ensemble du document est globalement de grande qualité, mais je retiendrais ici le cas particulier de valorisation de la recherche universitaire en sciences humaines et sociales qui y est traité : la chaîne de valorisation pour une innovation sociale en général.

L’innovation sociale en question ici est une innovation pouvant entraîner des changements importants dans les pratiques des milieux utilisateurs (organisme public ou privé, entreprise, institution, groupe ou collectivité cherchant une solution à un problème ou une réponse à de nouvelles demandes sociales), par exemple dans l’organisation du travail, dans la gestion ou encore dans les échanges avec la clientèle ou les fournisseurs de produits et de services.

Chaîne de valorisation de l'innovation socialeLe rapport part d’une modélisation de la chaîne de valorisation de résultats de la recherche universitaire, qui met entre autres en valeur l’idée de retours (fréquents ou ponctuels) pour redéfinir des étapes précédentes, les préciser et les enrichir au fur et à mesure que le projet avance.

Selon ce document, un point important caractérise la chaîne de valorisation pour une innovation sociale : elle peut débuter plus en amont que d’autres chaînes de valorisation. En fait, contrairement à la valorisation pour une technologie, où le début est clairement marqué par une déclaration d’invention, le début de la valorisation pour une innovation sociale est beaucoup moins nettement défini. Dans le cas de la recherche en partenariat, le processus de valorisation s’amorce dès le début de la recherche, alors que l’établissement universitaire et le milieu utilisateur définissent conjointement la problématique de recherche. Mais en règle générale, la chaîne de valorisation débute par l’établissement des objectifs du projet de valorisation et le transfert s’effectue ensuite en continu tout au long des étapes du processus.

À suivre :

  • Les phases de valorisation et de transfert
  • Les suites de l’étude


Initiation aux Tableaux de bord de gestion (TBG)

21 08 2006

L’École nationale d’administration publique du Canada propose une introduction aux tableaux de bord de gestion (TBG), c’est-à-dire les agencements d’indicateurs de performance à des fins de suivi de gestion, de programme et de reporting. Outre un tour guidé et une banque d’indicateurs de performance (essentiellement orientés gestion et administration publiques), le site présente un ensemble de concepts et d’exemples, une méthode et des outils pour évaluer la pertinence, réaliser et utiliser les TBG.

Plan de l’introduction aux tableaux de bord de gestion :

  • Le TBG et ses principales caractéristiques
  1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?
  2. L’analogie du journal quotidien : du général au spécifique
  3. L’analogie du véhicule automobile
  4. Qu’est-ce qu’un « indicateur » ?
  5. La page synthèse : un exemple
  6. Une page ventilée, une des « pages 2 à 10 »
  7. L’utilisation d’un tableau de bord
  8. Un TB « à fenêtres »
  • L’utilisation du TBG pour gérer
  1. L’utilisation d’un tableau de bord
  2. Un autre exercice à la mode ?
  3. Le TB mise en particulier sur la QUALITÉ de l’information non seulement sur sa QUANTITÉ
  4. Faire parler un indicateur
  5. Le portrait d’ensemble et l’accès au détail
  6. Limites
  • La réalisation d’un TBG
  1. Les étapes de réalisation de tableaux de bord
  2. Votre organisation est-elle prête ? (résumé des critères)
  3. Un bon système de TBG nécessite…
  4. Quatre CRITÈRES pour une identification, une interprétation et une utilisation correcte d’indicateurs
  • Volet technologique
  1. Les types de systèmes informatisés de production de TBG
  2. La technologie de production de tableaux de bord: caractéristiques attrayantes
  3. Exploration de SID
  4. Visite des fournisseurs de SID

Via Thot.